GE 안팎의 상황을 인식하는 태도가 완전히 달라진 결과다. 과거 GE는 제품을 팔기만 했다. 고객은 잘 아는 대리점을 찾아가 세탁기를 사곤 했다. 그것으로 끝이었다. 이제 세탁기는 이른바 GE의 서비스 왕국으로 고객을 유인하는 미끼에 불과하다. 한 개의 브랜드는 다른 브랜드로 연결된다. 고객은 GE의
경영 혁신 기법을, 새로운 경영전략을 도입하고, 이를 잘 관리하여 좋은 성과를 내어 왔다. 그것 자체로만 Best Practice가 되어 타 기업에 실질적인 예로 작용을 하게 된다- GE의 초창기였던 1892년부터 1912년까지 GE의 CEO였던 찰스 코핀의 경우 기업이 커지면서 어떻게 적응해야 하는지를 가이드하는 '구조
경영성과나 경영의 형태에서, 그리고 사회로부터 많은 존경을 받고 있고, 받을 자격이 있다는 점 들에서 유사점을 보이는 것 역시 사실이다. 본 보고서에서는 각국을 대표하는 기업인 삼성전자, GE, 도요타를 기업의 경영철학, 핵심 경영전략, 인재관리, 기업의 문화의 관점에서 그 유사점과 차이점을 비
경영진은 그들이 선택한 지원자들로 이 position을 채울 권한을 갖는다. 이렇게 하여 GE는 그들의 최고 인재들에게 성공할 시 새로운 사업영역으로 발전할 수 있는 이러한 약진기회를 이끌어보라는 과제를 부여한다.
그럼에도 불구하고 리더십 개발의 국제화는 여전히 풀어야할 과제로 남아있다. Welch는
관리로 놀랄만한 성장세를 기록하게 된다. 장루이민이 가장 존경하는 ‘잭 웰치’의 GE를 벤치마킹하여, 1990년대 초반 다각화 전략을 펼친다. 냉장고를 만드는 회사에서 합병과 인수전략을 이용하여 1991년부터 1998년 말까지 7년 동안 18개의 기업을 합병하면서 세탁기, 에어컨, TV 등으로 제품생산라인을
12개의 핵심 사업의 면면을 보면 가히 세계 최강의 드림팀이다. 이들 가운데 몇 몇은 개별적으로 보아도 포춘 500대 기업 순위에 들만큼 대단한 기업들이다. 맏형 격인 GE Capital 조차도 경쟁사인 Citi-group을 위협하는 막강한 규모를 갖고 있다. 플라스틱이나 메디컬 사업부와 같은 소위 ‘new economy' 가 아닌
관리 예산을 무차별적으로 삭감하는 경우가 많다. 고객 관리 예산의 감소는 결국 고객 서비스의 전반적인 품질을 떨어뜨릴 가능성이 높다. 물론, 서비스 제공 프로세스를 재구축함으로써 고객에게 제공하는 서비스 수준을 향상 또는 유지할 수 있다면 문제가 되지 않겠지만, 이는 현실적으로 매우 어렵
GE는 성장 가능한 시장을 선점했다가 적기에 물러서는 전략적인 경영관리의 명수이다. GE는 수십 년간 지속해온 사업 포트폴리오마저 과감히 바꿔가며 새로운 성장의 발판을 마련해 나아간다. 예를 들어, 기술재>소비재, 전력>산업재, 항공>환경, 에너지, 금융 등으로 회사의 얼굴을 바꿔온 셈이다. 따라
경영의 현상은 크게 세 가지로 구분해 볼 수 있다. 첫 번째는 규모의 경제를 추구하는 노력이다. 두 번째는 기존 사업 영역의 강점을 기반으로 새로운 사업영역을 개척하고자 하는 노력이며, 세 번째는 통합과 조정을 통해 체계적인 경영관리를 하고자 하는 노력을 들 수 있다.
규모의 경제는 시너지